История компании IBM

Как гигантский монолит «Биг блу» первым занял место на рынке высоких технологий, установив свою гегемонию в отрасли.

Персональный компьютер IBM

Томас Уотсон-старший, или, как его еще называли, Ти-Джей, основал компанию, позднее получившую название IBM, в год рождения своего сына, Томаса Уотсона-младшего. Годом раньше, в 1913-м, Ти-Джей оставил место заместителя директора фирмы NCR и принял пост генерального директора компании CTR (Computing Tabulating Recording), через 11 месяцев став ее президентом. И вот в сорок лет у Уотсона появились новый ребенок и новое дело. Компания располагала штатом в 1300 сотрудников, полудюжиной фабрик в северных районах США и штаб-квартирой в Нью-Йорке, торгуя при этом всем на свете — от весов до ножей для резки сыра.

Ти-Джей знал толк в торговле: ранее, в NCR, он накопил немалый опыт по сбыту швейных машинок и музыкальных инструментов, который и привел его к должности главного менеджера по продажам компании. В CTR он стал использовать приобретенные знания. Его внимание привлек табулятор «Панч кард», разработанный в 1890 году для управления по переписи населения США. Уотсон использовал не однажды освоенную ранее тактику. Чтобы коммерческие предприятия — такие, как железнодорожные фирмы и страховые компании, — покупали у него этот аппарат, он нанимал только хорошо обученных продавцов, которые с энтузиазмом боролись за щедрые премии, выдаваемые по результатам продаж. На их рабочих местах можно было увидеть ободряющие призывы вроде «Думай!» или «Заставь все вертеться!», а бодрый командный настрой в компании поддерживали при помощи спортивных мероприятий, выездов на природу вместе с семьями и специально написанной песни.

Коллектив Уотсона отличался фанатичной преданностью работе. За пять лет доходы компании выросли троекратно до 15 миллионов долларов, а затем она вышла на рынки Европы, Южной Америки, Азии и Австралии. Уотсон перепрофилировал производство, сконцентрировав его на табуляторах, часах и пишущих машинках, а в 1924 году данные изменения отразились на переименовании корпорации, которая стала называться International Business Machines.

Великая депрессия в 1930-е годы погубила многие американские предприятия, но Уотсону она, казалось, доставила лишь незначительные неудобства. В то десятилетие он выпустил новую счетную машинку, а своих сотрудников обеспечил медицинской и социальной страховками, пенсией и оплачиваемым отпуском. Компания продолжала напряженно работать вплоть до 1935 года, когда был принят закон о программе социального обеспечения. IBM получила огромный контракт на ведение документации для 26 миллионов участников данной программы. Для успешного выполнения столь ответственного задания (которое в компании до сих пор называют «самой масштабной учетной операцией всех времен») в 1937 году к делу был подключен Томас Уотсон-младший.

Успех сопутствовал IBM вплоть до начала Второй мировой войны, повлекшей за собой радикальные перемены. Ти-Джей предоставил американскому правительству свои заводы, и они стали выпускать военную продукцию из тридцати наименований, включая прицелы для бомбометания и винтовки. Тогда же Уотсон-младший отправился служить летчиком на бомбардировщике В-24, оставив бизнес на пятилетний срок.

Пока свирепствовала война, необратимо увеличивался разрыв между устаревающими представлениями о ведении бизнеса старшего Уотсона и новым мышлением его сына. В 1944 году шестилетнее сотрудничество IBM с Гарвардом увенчалось созданием вычислительной машины с программным управлением Mark I. Это была первая машина, которая могла автоматически выполнять сложные вычисления. Длина ее составляла 50 футов, а весила она 5 тонн. Старший Уотсон забраковал изобретение, не усмотрев в нем никакой коммерческой выгоды. Однако его сын понял, что именно от этой новинки зависит будущее компании, и по возвращении с войны стал решительно отстаивать ее промышленное производство. В конце концов его точка зрения возобладала, и в 1952 году он был назначен президентом IBM.

В течение последующих лет компания двигалась под совместным руководством обоих Уотсонов, уверенно входя в новую эпоху компьютеров и в то же время не забывая о корпоративных традициях прошлого. В IBM господствовала чуть ли не викторианская мораль, а сотрудники засучив рукава частенько трудились по выходным и сверхурочно. В качестве вознаграждения они получали значительные премии и твердые гарантии пожизненной занятости. Персонал платил в ответ невероятной преданностью делу, что в итоге позволило создать первый компьютер, который эффективно исполнял основные для бизнеса операции — составление счетов, начисление зарплаты и инвентарный учет.

Молодой Уотсон вышел из тени Ти-Джея, начав с энтузиазмом осваивать новый рынок. В 1956 году он — за шесть недель до смерти старшего Уотсона — занял кресло генерального директора IBM. Одним из его первых решений стало разделение компании на 6 самостоятельных направлений. Затем он отказался от производства устаревших табуляторов, полностью переключившись на создание высококлассных компьютеров. Так на свет появились первые транзисторные ЭВМ (их использовали в армии для управления системой дальнего обнаружения баллистических ракет) и «семейство» совместимых компьютеров для бизнеса (в них можно было заменять детали и программное обеспечение). Уотсон также поставил процесс сбыта на революционные рельсы: теперь компьютерное оборудование, программы и обслуживание можно было покупать по отдельности, а не пакетом, как раньше. В течение всего срока правления младшего Уотсона, который закончился его инфарктом в 1970 году, IBM процветала. Штат сотрудников вырос с 72 500 до 270 000, а доход увеличился с 892 миллионов до 8,3 миллиарда долларов. Уотсон оставался в правлении до 1984 года, и журнал «Форчун» назвал его «величайшим капиталистом за всю историю».
После Уотсонов дела у IBM шли поначалу довольно гладко. Продукция компании все интенсивнее входила в повседневную жизнь — теперь в супермаркетах можно было встретить ее контрольные аппараты и первые банковские аппараты. IBM сохранила лидерство в производстве больших компьютеров и открыла для себя рынок настольных компьютеров. Старая техника (вроде вездесущей пишущей машинки Selectric) осталась за бортом, тогда как активно осваивались новые технологии. Однако, когда в 1986 году наблюдался общий подъем производства, IBM оказалась в стороне от потенциально прибыльных направлений — во многом из-за неповоротливого, непомерно раздутого штата и избыточной самоуверенности менеджмента, привыкшего к многолетнему безоговорочному лидерству корпорации в технологической сфере.

В начале 1990-х IBM стала сомневаться в том, что знает, как удовлетворить меняющиеся потребности клиентов. Напряженная атмосфера в корпорации возрастала вместе с экономическими потерями. Отчаянно пытаясь спасти дело, правление впервые за всю историю назначило руководителем компании человека со стороны — Луиса Герстнера.

До прихода Герстнера все главные управляющие появлялись из собственных кадровых резервов IBM. Герстнер начинал свою карьеру в компаниях McKinsey и American Express, а потом четыре года прослужил председателем и генеральным директором Nabisco. В 1993 году, когда IBM обнародовала свои потери и умер Томас Уотсон-младший, Герстнер перешел в «Биг блу», несмотря на вовсе не радужные прогнозы. Однако именно его скептицизм и сознание аутсайдера сыграют решающую роль в последующие годы.

Первым залпом Геретнера стало сокращение расходов на 9 миллионов долларов. Среди прочего это предполагало увольнения, то есть нарушалось давнее обещание пожизненной занятости, что не могло не вызвать недовольства действиями новичка со стороны как работников корпорации, так и наблюдателей. Однако данная мера, о чем позднее говорил Герстнер, позволила вернуть компанию в большой бизнес.

Следующим приоритетом стало внимательное отношение к запросам покупателей — чему придавали большое значение оба Уотсона, но что игнорировали последующие руководители. Прежде всего претерпел изменения ассортимент выпускаемой продукции, которая теперь стала больше соответствовать спросу. Герстнер считал, что клиентов в основном интересует продукт, связанный с электронными технологиями. Гендиректор занялся приобретением новых фирм (в частности, Lotus Development и Tivoli), попутно пытаясь предотвратить разделение IBM на независимые компании (он понимал, что выгоднее держать все операции под единым контролем).

В 1997 году IBM со всей очевидностью доказала, что ее сверхмощная техника способна нанести сокрушительный удар. Созданный корпорацией суперкомпьютер «Дип блу» за шесть раундов игры разгромил чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова. Впрочем, компания по-прежнему основную работу сводила к обслуживанию клиентов, помогая им планировать, устанавливать и управлять высокотехнологическими сетями практически любой конфигурации. На рубеже веков у потребителей возник серьезный интерес к электронной коммерции, и IBM стала выполнять всевозможные заказы, начиная от разработки веб-сайтов до создания технологических программ для целых корпораций. Предпринятая в 2000 году реорганизация корпорации была нацелена на укрепление ее позиций в приоритетном для IBM секторе рынка. Одновременно стали возникать разговоры о возможном преемнике Гсрстнера: по контракту он должен был оставаться на своем посту до марта 2002 года, когда ему исполнится 60 лет. Не подтверждая и не опровергая слухов о своем уходе, Герстнер определил для себя следующую цель — доминирование корпорации на рынке электронных технологий — и полностью отдался ее достижению.

Войдите, чтобы оставить комментарий