Про закупщиков и про снабжение

На одной из дилерских конференций познакомился с мужичком, моим коллегой из Сибири. Мужичок в возрасте, сам давно в бизнесе, владеет достаточно развитой сетью магазинов компьютерной техники и электроники в нескольких городах. Оборот сети (с его слов) уже давно исчисляется десятками миллионов долларов. Разговорились, и речь зашла об обустройстве отделов снабжения, закупщиках то бишь. Сравнили компании. Он у меня спрашивает: "Сколько у тебя человек в закупках сидят?". Я ему отвечаю: две девочки на все товарные группы и на всю сеть. Он в лице переменился, рассказывает: "А у меня одиннадцать человек закупщиков, все мужского пола как на подбор. Как же я с ними воевать устал!". Суть нерешаемых задач, описанных им, я сейчас попробую сформулировать. Интересно то, что аналогичные проблемы, даже если у меня они тоже в наличии, то не так выражены, а зачастую и вовсе таковыми не являются. Сначала опишу все озвученные косяки, а потом попробую рассказать, какими рецептами я по этому поводу с ним поделился (имел право, так сказать, в силу того, что с подобным не сталкиваюсь и, вроде как, у себя их порешал). Проблема номер раз: постоянно идут поставки крупных партий товара, часть которых быстро не оборачивается. Постояннный перекуп и неэффективное применение оборотных средств. Проблема номер два: низкая заинтересованность в низкой входной цене. И на откатах он их поймать не может, и самостоятельно мониторить каждый раз за ними устал. Проблема номер три: формирование ассортимента. Одиннадцать человек, каждый сидит на своей товарной группе и всё равно умудряются пропустить новинки, забивая склад популярными, но потенциально устаревающими позициями. Проблема номер четыре: дистрибы (поставщики) клянутся, что не мотивируют его закупщиков материально (не платят откаты). Но всегда есть акции, с помощью которых поставщик проталкивает свой залежалый, не очень удачный и не очень ходовой товар. Закупщик не желает (или не может) объективно оценивать возможности продажников по стоку этого товара и за обещанные поставщиком (справедливее будет сказать даже самим вендором) плюшки участвует без разбору в объявленных акциях, тем самым ещё более усугубляя проблему №1. Ну вот, вроде бы все проблемы сформулированы. Большинство из них решаются благодаря регулярному ручному управлению с его стороны, раздачей люлей и различных распоряжений. Короче, работает он закупщиком зачастую самостоятельно. Теперь давайте вместе с вами попробуем решить поставленные задачи и помочь этому дяде. Проблема номер один по-научному решается введением товарной матрицы. Разрабатывается управленческое решение: когда, сколько и чего должно быть, в каких пределах допустим избыток или недостаток. Я вижу проблему иначе: любая товарная матрица в нашем бизнесе очень быстро устаревает, не успевая за изменчивым спросом и его сезонными колебаниями. Доходит до того, что матрицу необходимо пересматривать чуть-ли не еженедельно, а это очень трудоёмкий процесс, требующий анализа кучи различных параметров. Существует и ещё одна не менее простая подзадача. В крупной сети спрос и предложение могут сильно отличаться от магазина к магазину. Например, один товар в одном из магазинов идёт на ура, а в пяти других стоит колом. Соответственно, матрица "на всю сеть" не эффективна. Необходимо смотреть на спрос/предложение в каждом торговом подразделении, вплоть до разработки матрицы под каждую торговую точку. Ужас! У себя в компании подобными играми я тоже занимался достаточно долго, но ни разу не успешно. Времени на это уходило множество, отдел пытался вырасти, а я не люблю роста численности без роста отдачи или эффективности и считаю это логичным. Большой ассортимент и большое количество товарных групп вынуждает только тем и заниматься, как формировать и бесконечно вносить изменения в эти матрицы. Плюнули, ввели понятие "рейтинг товара", формируемый от продаж по каждой позиции. Сначала показалось, что это ещё сложнее и ещё более трудоёмко в обработке. Но! Этот параметр был введён по каждой торговой точке, а все рейтинги в сумме формируют общесетевой рейтинг. Таким образом, мы видим рентабельность/спрос на каждую позицию как в каждом магазине, так и по центральному складу (всей сети). Знатоки скажут - и чем это отличается от матрицы? Да, есть некая схожесть, но не более. Товарная матрица - это штука с более продвинутым прогнозным функционалом, тогда как рейтинг товаров - это борьба одной позиции с другими за лидирующее место. Например, книжный магазин формирует свой ассортимент из десятков тысяч наименований литературы. Создать по нему матрицу сложно, если вообще возможно и реально читабельная она будет по группам: научная литература, фантастика, исторические и так далее. А вот выделить несколько бестселлеров в каждой группе сложнее, а ещё сложнее, если и удалось выделить, спрогнозировать будущий спрос с учётом уже частично удовлетворённого. Поэтому мы изобрели рейтинг. Цифра рейтинга показывает не только как быстро "уходит" товар со складов, но и показывает в каких количествах на какой период его надо закупить на всю сеть и как по точкам раскидать. Перекуп практически исключён, ведь рейтинг формируется не на основе прогноза, в котором как и с погодой можно очень ошибаться, а на основе реального ежеминутного спроса. Перерасчёт происходит ежедневно и автоматически. Некоторые позиции, на которые спрос снизился, начинают опускаться ниже, в то же время выстреливают какие-то новые позиции, на которых спрос появился, и он же сформировал бОльший рейтинг в расчётный период. Теперь про проблему номер два. Низкая заинтересованность закупщика-наймита в экономии средств компании, то есть в минимальной входной цене. И тут, решая эту задачу, на арену опять выходит попозиционный взгляд на товар. То есть, сравнительный анализ не целых групп, а каждой позиции. И это только кажется, что будет всё трудоёмко и сложно. На самом деле, наоборот, всё ещё быстрее. Закупщик, его руководитель, руководитель компании всегда видят на каких условиях этот товар был приобретён изначально, на каких условиях приходила следующая партия и так далее. Зная о том, что эта информация на ладони у всех, закупщик не имеет возможности "хулиганить", а также может сам себя (и поставщика) контролировать по цене предложения. Очень часто (да чо уж там - всегда) цена зависит от размера закупаемой партии. Есть множество других оправдательных параметров (дефицитность и другие я имею ввиду), но всегда есть точка, от которой можно оттолкнуться. Более того, как только снижается спрос, падает рейтинг товара, снижается и объём партий - растёт закупочная цена. Это ещё быстрее и сильнее "убивает" товар, загоняя его вниз по рейтингу. Берём мало - берём дорого. И наоборот. Проблема номер три вытекает из слабой связи департаментов закупок и продаж. Одну и ту же задачу они видят по-разному, и оценивают тоже каждый по-своему. Если продажник видит непосредственно спрос (в виде живых клиентов и заказов), в том числе и потенциальных, то закупщик этой информацией обделён. Один из способов - посадить закупщиков на штудирование тематических журналов, интернета и рынка. Можно, но сложно и отследить эффективность такой работы менеджера. И такая оценка будет опять субъективной: "взял ли он рынок в целом или просто повезло в этот раз?". Возьмём к примеру книжный магазин. Вышла новинка от Сергея Лукьяненко "Вечерний дозор", потенциальный бестселлер. Гремит интернет, вышли разнообразные промо, тематические каталоги во все горла кричат о выгодном товаре. Закупщик, владея этой информацией, делает заявку, закупает. А если он проморгал? Налицо бессистемность. Да, это и есть именно эта, третья проблема! Имея сеть магазинов, имея большой штат продавцов, мы нашли иной выход из положения, исключающий "личные особенности" закупщика и его мотивированность в том, чтобы товар в ассортименте своевременно появился. Самый умный у нас кто? Клиент. Он всегда в курсе своих увлечений, ищет и спрашивает в ваших магазинах тот товар, про который вчера прочитал в журнале, который вы ещё в глаза не видели. Это очень распространённая ситуация. Спрос и предложение уже формируются (в том числе другими участниками рынка), а вы ещё не в курсе. Мы ввели в свою компьютерную систему для продажников маа-а-аленью кнопочку (комбинацию клавиш), которую попросили их нажимать в ответ на то, что спрашивает клиент. Список товаров формируется автоматически, в него уже включены все новинки, поступившие на склады наших поставщиков, поэтому это очень просто. Нажатие этих кнопок продавцами формирует автоматическую таблицу в отделе закупок и там растёт цифра, означающее количество обращений в магазинах по этому товару. Вуаля, осталось лишь принять решение о превращении оборотных средств в ассортиментную позицию на витринах. Более того, вся информация о том, каким образом этот товар по магазинам сети следует позже распределить - тоже уже ЕСТЬ. Проблема номер четыре - самая сложная на мой взгляд. Про борьбу с нею я могу написать не один десяток историй. Одно время я просто тупо запретил закупщикам принимать участие в любых акциях дистрибов. И... пролетел. Чуть было не пролетел, если быть точным. Сейл дистриба звонил лично мне, убеждая в том, что это не закупщики меня обманывают, а акция действительно выгодная. И только тогда, как я лично в неё врубился, была отдана команда участвовать. Поэтому, видимо, ничего интересного про решение этой проблемы, кроме того, что она имеет место быть, я сейчас рассказать не могу, она и у меня тоже остаётся пока нерешённой.
Источник: svictorych.livejournal.com Пользователь: svictorych